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课程开发的思维方式用在培训管理中效果杠杠的发表于: 2019-03-15 09:36

  明确什么样的课程才是好课程,是课程设计与开发的基础。好课程应具备四个要素:

  在四个方面中,学员定位居于首位,因材施教、以学员为中心,是确保课程适用的前提。

  同时,内容逻辑比语言表达更为重要,良好的逻辑是讲师全局观念、思维品质、责任心的综合体现,直接关系到内容传递的效果。

  培训设计应当基于组织运营中的实际问题,以解决问题为出发点。培训需求可能在以下八个领域产生:企业战略、文化导向、主管能力、员工素质、产品技术、监管、制度、流程。

  具△▪▲□△体筛选▼▲选题时,可从影响公司未来发展的趋势(如“互联网+”)、影响关键KPI的能力(如营销能力)、存在普遍问题的点(如员工在某方面的共同困惑),以及员工亟需提升的能力这四个方面进行挖掘。

  一门好课程离不开精心的演绎。从严谨的角度思考,台上的每一分钟都应当经过设计和排练。实际操作中虽不必如此严格,但也应精确到每10~15分钟(即一个知识点的时间内),都重新设计一回。

  诸如,应安排怎样的内容、采取怎样的教学方法、希望学员有怎样的感受、利用何种辅助设备,表现在技术上,即事先做好“五线谱”:提前明确每个知识点的时间线、内容线、方法线、情智线

  此外,培训师要持续自我学习和修炼,对照胜任力模型不断完善自己。课上◆▼提出了培训师的“○▲-•■□四力”模型,即亲和力(学员愿意亲近和接触)、洞察力(敏锐洞察学员情绪状态并做出调整)、逻辑力(善于总结规律并清晰表现)、内驱力(乐于分享,开放积极)。

  对培训师而言,通过集中“训练”实现熟练操作,再通过长期“修炼”实现融会贯通,是成长的必经之路。

  担任培训经理前,我曾在新东方做过英语讲师,对讲师和管理人员两个角色都有过体验。

  总体来看,企业内部培训师既不同于社会培训机构的教师,也不同于企业管理者。内训师作为知识传播的重要角色,应当是一名既有通用技能,又能基于组织实际进行提炼、总结、提升的综合设计师。

  曾经,我把注意力放在课程采购上,耗费较多精力进行课程体系的充实、课程内容的丰富。这虽然很★△◁◁▽▼重要,但近几年来,随着85后、90后逐渐成为青年员工的中坚力量,他们最需要的似乎并不是大量教学资源,而是能够解决成长困惑的“学习路径”。这就要求培训经理运用咨询顾问和培训师思维,像打磨课程一样细心发掘员工的内在诉求。

  。通过大量访谈优秀客户经理、业务管理部门骨干等,生成了“营销类新员工三年成长路径”,为新员工提供了一份精确到36个月的学习任务清单,包括依次读哪些书、研究哪些产品、解决哪些问题等,直接促使该批新员工学习主动性显著提高和离职率▲=○▼下降。这是将课程设计思维运用到培训管理中较为典型的案例。2

  场景氛围对人的影响,远大于说◆■教。课程设计就是不断设置情境,通过系统的教学设计把学习者导入情境之中,使其身临其境的过程。有了体验,也就能够产生更加具体、明确的感动和体会。

  例如:课程开头的挑★◇▽▼•战性提问,是为了将学员引入迅速紧张的氛围;围绕知识点的角色扮演,是为了唤醒学员头脑中的现有经验和反思;跌宕冲突而又切中要点的案例,是为了启发学员深入思考,为后续的讲解做准备。

  从我的实践经验来看,教室的大小、桌椅的布局、光线的明暗、空气的流通,甚至草稿纸的颜色、饮用水的温度,乃至住宿条件的优劣,都可以成为调节培训效果的工具。

  而究竟采用何种场景搭配,则要根据培训内容来定。例如态度类、团队建设类培训,最好是岛形桌椅、一般住宿条件,这样使得学员能在团结协作的前提下适当吃苦,磨练意◆●△▼●志品格。

  并非所有信息都能称为知识,也并非所有知识都能被有效习得。课程设计关键在于,对于知识点的传授能否与认知规律相匹配。例如,对于工作关联度高、理论深度浅的内容,通过业务流程手册、示范演示即可达到教学目的;而对于既贴近工作核心、又有一定理论深度的知识,则须综合运用讲授法、小组讨论法、情景模拟法等多种教学方式才能充分实现教学目标。

  了解这★▽…◇一原理后,我主动将认知规律运用到培训管理中,对不同类型的培训在呈现方式上给予不同的建议和要求,不断打造传统学习、移动学▪▲□◁习、PK赛相结合的立◆◁•体化、混合式培训体系。

  向“碎片化+移动客户端”方向转型,确保知识点以精致、美感、便利的形式,在学员最需要的时候,推送到◇…=▲他们面前。

  向“内训师+迭代反馈”•☆■▲转型,一方面打造内部讲师队伍,由产品开发者担任首席内训师,另一方面设置反馈渠道,为销售人员和使用者反馈意见提供便利。

  向“传统授课+PK赛”方向转型,通过营造竞争氛围,激发学员主动参与的愿望,唤起内心的兴趣和动力。经过以上一系列改进,培训效果取得明显提升。

  过去在针对后备干部培训时,形式较为单一,基本上以讲坛式授课为主。而通过学习课程设计思维,我意识到一个大型培训项目的设计,应当从需求把握、情境设置、内容区分三个方面进行系统性思考规划。在分行“百人计划”后备干部培养项目设计中,我重点做了以下三项设计。

  项目首先就后备干部的胜任素质模型进行了调研,针对“一个合格的部门总★-●=•▽经理、支行行长应具备的能力素质”问题进行认线人;其次,通过词频分析等技术▪…□▷▷•手段,我们结合以往经验、某股份制商业银行测评模型,以及权威刊物所提及的部门管理者和支行行长胜任力素质要求,做了标杆对比分析,生成了部门总经理、支行行长两个▼▼▽●▽●胜任素质模型;而后,通过对全体学员测评,发掘学员共同需要提升的部分;最后,根据学员现状和后备干部素•●△▪▲□△质模型的差距,形成了定制化、有针对性的学习内容清单。

  由于项目主要是为了培养后备中层干部,强化学员职业化和责任□◁感,所以整体定位偏紧张、严肃。为此,我们不仅成立了班委会,而且制定了严格的班级管理制度、积分管理制度,使学员第一天踏进教室就能感受到高标准、严要求的氛围。学员个人和各小组都处在动态PK的过程中,项目专门设置了看板,不断更新各小组最新得分。

  此外,我们还将每次学习任务按顺序做成《学习护照》,作为培训内容的记载工具。经过以上措施,学员真正树立了纪律性、紧迫感,对培训效果起到了良好的促进作用。

  项目执行过程中,知识性内容(如基本的管理概念)可通过手机APP,结合网络学院的课件进行每日推送;能力性内容(如某管理工具的应用、创新思维等)可运用课堂讲授、随堂演练的方式展开;态度性内容(如职业化素养)则可以采用情景模拟和PK赛的方式进行呈现(例如,项目期间举行了内部讲师PK赛与模拟支行行长竞聘大赛)。经过以上“三位一体”●的项目改造,不仅培训气氛更加活跃,培训效果也更加扎实。

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